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人力资源总监如何在民企做“人事”?

来源:   2013-11-29 15:49:41


一、获取老板的信任
      具备规模的民营企业尽管如此需要HRD,但很多HRD走马上任却干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差,往往成为效益下降和各种问题的替罪羊。因为企业所有的问题都与人相关,所以HRD难免代人受过,最后悲壮地离开。总结起来,这些失意的HRD大概有以下环节没有处理好。
一是专业能力不够精深;二是没有为自己发挥专业能力创造好的环境;三是把自己置于矛盾的纠葛之中,本来自己是判官,结果成了被告;四是没有把职业原则和企业实际环境有效结合起来;五是认为老板请我来,就得完全听我的;六是不能在老板和员工利益之间找到平衡。最终结果,是失去老板对自己的信任。

二、弄清自己的角色
    有不少外企的HRD到了民企,认为原来怎么做就怎么做。其实,角色发生了很大变化。就像前面分析的,你是一综合性角色,当然就需要更综合的专业能力。仅靠原来的工具型人力资源已经远远不够。如果自认为HRD会六大模块,或者会几个测评工具,就可以去和老板对话,那就书生气了,很有可能碰一鼻子灰。
这在于你只记住了自己角色的一方面——工具型的HR,而没有搞清楚民营企业HRD角色的其他方面——决策型HR和资本型HR。这与外企HRD迥异,外企HRD很少面对真正的决策层,甚至自己上司的上司,都是执行层,或者说决策的成分少。而民企则不然,民企HRD是高层面的综合性角色,大多情况下要参与企业决策,要直接和老板对话。所以民企HRD,仅有过往工具型HR的专业经验还不够,还必须练就决策层面的HR和资本层面的HR。只有这两个更高层面的人力资源专业都具备了,才能做好决策和决策层和谐相处,才能和老板对话,和老板相融。
有不少HR人员问我什么是决策型人力资源?什么是资本型人力资源?我举例回答说:比如老板说公司的成本太高了,资本回报率低了,其中可能举出应该降低人工成本,这就是资本层面的人力资源。至于人工成本该如何降,降多少,则是决策层面的人力资源——最后制定出人工成本降低8%,其中通过裁员降5%,调整工资和福利降3%,这就完成了人力资源决策。至于如何裁员降低人工成本5%,如何降低工资和福利从而实现3%的目标,那是工具层面的人力资源。比如裁员:淘汰绩效差的员工、解除合同到期员工、裁减触犯红线的员工等,都是工具层面的人力资源。而这些又都会带来企业内部的震荡和冲突,这就用上了员工关系处理建设的人力资源工具。
所以,HRD要在民营企业要干好,至少要了解资本层面的人力资源,站在资本层面也就是老板层面思考问题,和处理问题。
HRD要明白:自己的优势就是“专业”,你唯一吸引老板的就是你的专业。没有了专业,你就没有价值,就不是HRD,所以应发挥你的专业优势。而你的专业优势包括上面讲的三个层面,而不是简单的工具层面。

三、策略性地营造环境
      专业HRD空降到民企后,遇到的肯定是乱七八糟的人力资源现状。不然,老板也没必要请你来。这时也许空揣着工具的你会发现无从下手。还拿不准时,老板却一再催促你下刀。你就一刀下去,一不小心砍到老板的痛处——即使没有砍到老板,结果砍到了与老板关系近的人身上——于是不得了,群起而攻之。而你又是外来户,和老板没有情感基础和信任基础,空有专业能力也用不上。时间一长,老板会认为你不行,再加上众人鼓噪,出你的丑,结果你不灰溜溜地离开又能怎么办?
其实,首先你不要急于建功立业,要先做老板的参谋助手。老板遇到了头疼的人力资源问题,你完全可以发挥你的专业经验和知识,给老板出些工具型人力资源操作建议,老板听着都新鲜。而老板了解企业的实际状况,他会做出选择和决策,有策略地发布实施和执行,当然会让你辅助实施。一试,不错,初见成效,老板自然高兴,他会从心底里认知你的专业水准。如果一试,效果不理想,你当然可以给出纠偏的专业建议,结果也不会太坏,因为这决策是老板做出的,反弹不至于直接冲你来。正常情况下,有你的专业建议、老板的慎重抉择,是不会有大闪失的。然后步步为营,稳扎稳打,积小胜为大胜,用不了多久,你就会赢得老板的信任,老板也就会陆续授予你权杖。这种稳扎稳打不声不响、逐步积累起战功的做法,一般不会招致元老的嫉妒,反而会赢得他们的支持。因为,你的到来和做法为组织赢得了效益,也潜移默化地改变着企业混乱的现状。这样你就获得了组织资源。有老板的信任,你将获得权杖资源;有元老的信任,你将获得组织的资源。权杖资源+组织资源,你就具备了发挥专业工具能力的基础,就可以逐步舞动起你HRD的权杖,构建起一个健康完善的人力资源体系。
但我要提醒:切忌一,为了获得元老们的支持,和元老们拉帮结派,做些不正派的活动,使自己陷入不健康的境地,招致老板讨厌。切忌二,和新进人员结成弱势同盟。有时企业差不多同一时期引进了几位中高级管理人员,新加盟组织成员的弱势心理活动,很容易结成情感上朋友,于是几位新进的中高管人员惺惺相惜,结成弱势同盟。这对开展工作是有百害而无一利。

四、巧用大旗,兼竖小旗
      民营企业老板的大旗是不能倒的,也不会倒的,除非资本结构发生了重大改变。所以在民营企业做事,尤其做HRD,打上老板的大旗是很管用的,不然很难干成事情。当然也不能什么事都打上老板的大旗,打不好适得其反。能够为老板增光添彩的,就打老板的旗号。但打老板旗号之前,最好和老板沟通一下,老板点头或知晓,不反对就可以打;如果情形紧急,来不及和老板打招呼打了老板旗号,过后也要抢得第一时间和老板沟通到位。
当然,自己的旗号也要打,关键看什么时候打,干什么事情打。有些事情老板不方便出面,授意HRD做,HRD在企业内积累了一定的基础资源后,完全可以打自己的旗号做这些老板想做而又不便做的。这样做的结果,有可能会出现以下情况:那些反对者不明就里,不敢轻易到老板那里鼓噪;有些人会到老板那里试探,老板大多不会理睬;只有不识时务者才会找老板直接告恶状,反而自讨没趣。这种情况下正是HRD树自己小旗的时候。
如果HRD搞反了,往自己脸上贴金,往老板脸上抹?,估计抹不了几次,自己也该下课了。

五、让老板摆脱招聘泥潭 
     民营企业做大后,招聘就是一项日常工作。尤其高管招聘,绝大多数的民营企业老板都要对总监以上人选亲自面试。但老板又确实太忙了,当企业快速发展时,大量的高管招聘往往会占去老板大量的时间,有的老板抱怨面试甚至占去了自己70%的精力。一旦老板这样说,人力资源总监(HRD)肯定是不合老板的心意,背后不知骂了多少次。结果是HRD换了一个又一个,却始终问题依旧。HRD也抱怨:老板不信任,不放权,非要亲自看一眼,出国一个月也要等一个月,结果好的人选也都给等没了;老板一旦回国了或有空了,就责问HRD为什么缺这么多高管,催促赶快通知人选面试,可人才怎会召之即来?于是老板又气又急,骂HRD这点事都搞不好。于是HRD一生气辞职了,老板更骂。
那么,高管招聘在民企是否就没有解决办法了呢?有!首先,要有一整套完整的招聘体系和流程以及招聘制度。只有水渠修好了,水才能顺畅地流动。你要让老板确信这套招聘体系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。其次,组建高素质的招聘队伍,这里面包括招聘人员职业意识和职业道德,以及专业的招聘能力和强大的沟通协调能力。只有让老板确信招聘体系和队伍靠得住,并且实践证明最初招聘的一批人确实是好的,可以放心,老板自然会乐得不去面试。

六、让老板认可你的培训
      培训是任何企业都需要的,但培训又是非常虚的东西。很多企业都在培训,效果非常差,企业花了不少钱,就是没有效果,甚至越培训越差,还不知道为什么!老板总见不到培训效果,就会训斥HRD。之所以造成这种局面,是因为HRD不知道培训是干什么的?不知道老板要的培训目的是什么?
其实,培训只有两个目的:一是提高员工的专业技能,另一是降低员工的期望值。最根本的还是降低员工的期望值。
      可市场上,更多的培训师培训的结果恰恰是提升员工的期望值,把很多员工都培训成欲壑难填的物欲狂徒。其结果自然是越培训越麻烦。从期望来讲,员工对组织的期望只有三种状态,欠、平、盈。如果是欠,认为自己欠企业的,员工就会奋发向上,激情四射;如果是平,认为自己与企业互不相欠,员工就会是撞钟状态,企业死水一潭,毫无生机;如果是盈,认为我对得起企业,企业对不起我,员工就会搞破坏,企业只要有一个员工处于盈的心理状态,就会直接和间接地对企业造成连环性伤害。
      所以,HRD必须理解企业培训的根本目的,然后和老板沟通,知道老板所需,透过老板的口头表达看到企业的根本所需,然后针对不同的团队,选择培训讲师。千万不要选择那些针对个人能力提升的培训讲师,那些培训往往提升的只是个人欲望,而技能又提升不了。尤其针对目前浮躁的社会现状,降低员工的期望值实在紧迫而重要,让员工认为自己应该多为组织做贡献。其实,企业很多问题的背后就是员工的个人期望值过高在作祟。每个人的期望值都是持续上升的过程,每一个人的期望值都是欲壑难填的,这不是道德问题,而是人的本性。
      从根本上来讲,HRD所做的培训应该是降低员工期望值,只要员工的期望值降低了,员工会主动提升技能,为企业做贡献。
 
七、既得民心,又得老板欢心
     有些HRD被老板辞掉还有另外一个问题,就是拿捏不准是迎合老板,还是坚持自己的职业准则。如果坚持原则,和老板对着干,时间长了自然会被老板炒鱿鱼;如果一味迎合老板,员工不满意,甚至会造成员工频繁离职,自己照样干不长。那怎么办呢?
      这就需要智慧和创新,作为HRD,既要维护资本的利益,也要维护员工的利益,要在老板和员工的双重利益之间求得平衡。比如说:完全照搬《劳动法》行事,绝大多数创立和成长期企业将无法生存,而违反《劳动法》更有法律风险。怎么办?只能是不要求一定合法,而想办法做到不违法。这就需要HRD非常懂专业,非常有智慧。就像1990年代老板渴望一位财务总监(CFO)帮助处理账目,既节税又合法一样。但是HRD面临的问题,要比CFO复杂得多。因为,HRD要做大量的说服沟通工作,既要和老板沟通,又要和各层面、各岗位的员工沟通,还得和自己沟通(自己内心是否接受),甚至要和政府执法人员沟通。同时也要面临员工离职时有可能带来的法律诉讼,甚至是躲在背后的员工举报。这是一项非常艰巨的工作。如果HRD没有两把刷子,是很难干好的。
   其实,HRD大多的工作性质都是这样,必须拿捏好平衡,做到既得民心又得老板欢心。

 八、既让老板知情,又让老板放手
     在民营企业,老板插手经理人的事务是正常的事情。尤其是HRD所处理的问题,都是涉及到人的事情。为什么老板要插手经理人的事务?首先是因为老板不放心。这个不放心不是一般经理人和员工理解的狭隘的不放心,主要是老板对经理人和员工做好事情的信心不足。一旦把事情做砸了,承担最终责任的是老板而不是经理人,因为企业任何错误最终的买单者只能是老板,其他人至多是责任的传递者。
总嫌他人做事效率低,是老板插手经理人事务的另一重要原因。因为老板都是从工兵的角色扮演过来的,他同时兼任着工兵、管理者、领导者和资本者四个角色。因而老板做事大多是在爆发状态下做事,而经理人和一般员工都在常态下做事,效率自然没有老板高。但老板长期养成了这样的习惯,看到经理人和员工的工作效率低就忍不住想插手。

 九、有官样而又没官气
      民营企业的经理人不好做。
      尤其是人力资源总监(HRD)更不好做——责任大而权力往往很小,甚至一个普通的员工你都开不掉,涨落一级工资你定不了,调整一个岗位你调不了。但同时老板又给了你很多责任,压了很多重担,有很多任务要你做。
民企老板最讨厌经理人有官气,动不动摆官架子,自己不干,纯粹指挥别人。因为老板自己没有官气,几乎都是能冲能打类型的。但老板同时又看不上没有霸气震不住台面的经理人。那么作为HRD,如何既要表现出良好的亲和力,又能在重要危急时刻震得住呢?这看似矛盾,其实在民企必须有机统一协调起来。平时自己心里清楚:这不是外企,也不是国企,自己就是一个打工的,必须摆正心态。老板既然可以把职务给你,随时都有可能把你的职务免掉,根本不需要理由。所以,自己千万不要真把自己当个什么总,必须派什么车,有多少人跟随,其实自己和其他员工一样是为企业打工。有此心态自然就不会有什么架子。当然,自己肩负老板的重托、必须把事情干好时,就应该拿出自己应有的自信和勇气来,把一切不利于目标达成的因素坚决排除。有此心态,霸气自然就有了,事情就有可能做成了。这样,自然就像官了,因为在其位必须谋其政。如此,便可做到像官又没有官气。

 十、让被裁员工笑着离开
      对于一家规模性民企,不仅招聘是常态,裁员也是常态。只要裁员,就会涉及到员工关系的处理。处理不好就会剑拔弩张,对薄公堂。只要打官司,就没有赢家,因为成本太大了。尤其对主动诉讼的员工,是终生的职业伤害。这一点年轻气盛的员工很难认识到位,往往一时气愤不过拿起了法律武器,输赢暂且不论,其结果是谁见了都躲,凡是知道的企业几乎没有再敢雇的。所以作为HRD,应锤炼的是无论多么大的矛盾,都应当在好合好散的氛围中进行,让员工笑着离开企业。这就需要HRD强大的沟通能力和多方的说服能力,在老板、管理者和员工之间求得平衡。如果员工和企业对薄公堂,就是HRD的失败。

十一、与时俱进才真专业
      我们接触的HRD,其专业程度有典型的年龄特征。现在从事HRD的大概有四个年龄段:50后、60后、70后、80后,主体是前两种。这些不同年龄段的人各有其特点:年龄越大,对人情世故的理解和把握越深刻,操作越到位,处理事情越周全;越年轻其工具化的专业程度越高,越能与时代相融洽。就专业知识结构来讲,50后大多是转业军人或一般事务性的政工干部,是从人事事务转过来的;60后大多都是大学本科毕业后从业务口、技术口转做人力资源的;70后大多是MBA毕业,系统学习过专业人力资源课程;80后大多是本科、研究生,都是读人力资源专业的。从知识体系看,是越来越专业,知识越来越丰富,可谓长江后浪推前浪。相比60后的HRD,70后稍占上风,因为知识更系统和全面,与时代融合的程度更高。80后目前担任HRD者寥寥,但会后来居上。
抛开年龄和专业知识,哪一类HRD更优秀呢?回答是能够与时俱进者。什么叫与时俱进?四条:一是专业精神,二是学习和思考,三是勤于实践,四是开放心态。
有人问我:这个时代的职场人最缺乏的是什么?我会不假思索地回答:是专业精神。我见过秉赋很好的人,之所以干不好,根本原因就是专业精神缺乏。干人力资源的不研究人力资源,整天只想怎么赚钱发财,心态浮躁。无论干什么,懂专业是基础,是织锦,其他都是添花。有不少人就是不织锦,只想添花。要专业,首先必须有专业精神,干什么爱什么,天天琢磨什么,用心去做,专心去做,总想着把事情做好。遗憾的是在浮躁的时代,不具备专业精神的人大有人在。专业精神是做好人力资源工作的基础。
二是学习。并非上完大学、研究生就不用学习了,书本的知识只能是体系和框架,要远远落后于丰富多彩的现实。要想把工作做好,必须深度学习和及时学习,学习最新、最接近实践的知识。因此,必须持续不断地学习书本以外的新东西,而这些东西的表现形式,大多都体现在时代性最强的杂志报刊上,体现在各种专业的论坛及沙龙上,体现在专业网站的专业博客里。这三类平台各有特点,都应该学习。
三是勤于实践。学完了就要用,要把最新的东西用到自己的工作实践当中。因为这些专业经验的总结,往往是最鲜活的,虽然理论性不强,正确性有待验证,但非常实用。所以,学习时就要结合实践来学习,学了就要结合自己的实践来应用,解决自己眼下最实际的问题。
四是开放心态。很多人前三方面都做到了,就是心态不阳光、不开放,表现在不把自己的经验和知识与周围分享,生怕被别人偷学了去,不参加行业活动,把自己限制在狭小的事务圈子里。这种人很难做到与时俱进。其实交流都是双向的,既检验了自己实践经验的可操作性、正确性,又学习了新东西,是提升最新专业知识的捷径。不然自己闷头做事,成本高、效率低,当然很难成为优秀的HRD。
HRD的专业分三个层面:第一,工具层面;第二,决策层面;第三,资本层面。民企HRD的专业性应体现在这三个层面。若不能与时俱进,是不可能对此准确理解和执行到位的。

 
十一、平和规划职业发展
HRD往往为其他人做职业规划,但有时对自己的职业规划却模糊不清。HRD圈子中有一些人,总认为干自己的专业没有出息,所以不安心自己的专业,这还是心态浮躁导致的。其实在现实中,任何一个专业管理体系,都有无穷无限的精深奥妙。之所以认为没的可做,是因为自己浮在上面,没有深入进去。逻辑学上有个常识:外延越小,内涵越大。越是看起来狭窄的领域,当深入进去后会发现越发专业和精深。专家,首先是专。什么都涉猎的人,肯定不能成为专家。专业领域的内部都是相通的,透过专业的窗口,将会看到整个世界,关键是专业深入的程度。所以,HRD应该有这种认识才能真正成为专家。本职的专业工作没有做好,总惦记着去做经营工作,做总裁工作,不仅做不了CEO,即使做到CEO,也做不好。所以作为HRD的职业发展,应该是在做好本专业基础上,顺其自然发展,而不能刻意去追求。企业做到一定规模程度就是管人,管人就是管人心,管人心就是管人的期望值。当HRD把人心管好了,把人力资源价值都开发出来了,还有什么做不成呢?如果真正做到了这一点,HRD也就是实际上的总裁。

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